Johtaja, uskalla tavoitella Kuuta tekoälymatkallasi – tarkkailuasemiin jääminen on nyt suurin riski
Johtaja, uskalla tavoitella Kuuta tekoälymatkallasi – tarkkailuasemiin jääminen on nyt suurin riski
“There are costs and risks to a program of action, but they are far less than the long-range risks and costs of comfortable inaction.”
Näin sanoi John F. Kennedy puheessaan keväällä 1961, kun hän kehotti amerikkalaisia edistämään rohkeasti uudistuksia. Hän varoitti toimettomuuden mukavuudesta, joka voi pitkällä aikavälillä osoittautua kaikkein vaarallisimmaksi valinnaksi.
Juuri tätä rohkeutta Kennedy osoitti vain viikkoja myöhemmin, kun hän linjasi Yhdysvaltojen kunnianhimoisen tavoitteen lähettää ihminen Kuuhun ennen vuosikymmenen loppua. Se oli päätös, jota ei tehty siksi että se oli helppo, vaan koska vaihtoehtona oli jäädä jälkeen.
Olen pienestä pitäen ollut avaruusnörtti, mutta viime aikoina sitaatti on noussut mieleeni usein – silloin kun ajattelen tekoälyä. Pääsen työssäni seuraamaan läheltä, miten tekoälymurros etenee erilaisissa organisaatioissa. Tekoäly tunnistetaan kyllä valtavaksi muutosvoimaksi, mutta eteneminen on vielä yllättävänkin varovaista.
Vai miltä tämä kuulostaa: tekemämme tuoreen markkinakartoituksen mukaan 74 prosenttia organisaatioista näkee tekoälyn mahdollisuudet tuottavuuden kasvattamisessa jo parin seuraavan vuoden aikana. Kuitenkin vain 6 prosenttia on onnistunut uudistamaan liiketoimintaansa tekoälyn avulla.
Kennedyn sanat muistuttavat meitä siitä, että joskus pitää uskaltaa ottaa riskejä ja tehdä jotain ennennäkemätöntä. Tarkkailuasemiin jääminen voi tuntua houkuttelevalta, mutta sen pitkän aikavälin riskit ja kustannukset ovat suuret.
Yksilötason tulokset eivät riitä todelliseen tuottavuusloikkaan
Erilaisia tekoälykokeiluja on käynnissä runsaasti, mutta toistaiseksi niiden hyödyt näkyvät enimmäkseen yksilöiden työskentelyn tehostamisessa.
Kun tavoittelemme tekoälyn avulla tuottavuusloikkaa, yksilötason tulokset ovat tarpeellinen alku, mutta ne eivät riitä. Se, että henkilöstö saa käyttöönsä yksittäisiä arkea helpottavia tekoälysovelluksia, on vielä kaukana siitä, että tehtäisiin koko liiketoimintaa läpileikkaavia uudistuksia. Yhdenkään johtajan ei kannata tyytyä tällaiseen tilanteeseen ja onnitella itseään siitä, että tekoälyn hyödyntäminen on hyvässä vauhdissa.
En kiellä, etteikö rohkea visiointi ole vaikeaa. Pitää kuvitella valtavan muutosvauhdin keskellä jotain, mitä ei vielä ole. Miltä uusi maailma näyttää – ja miten se poikkeaa tutusta, nykyisestä toimintaympäristöstämme?
Silti juuri nyt pitää uskaltaa mennä vaikeaa kohti. Tarttuminen muutokseen on hyppy tuntemattomaan, mutta tarkkailuasemiin jääminen on vielä suurempi riski.
Esteet eivät ole teknologisia
Mikä sitten jarruttaa organisaatioita tarttumasta mahdollisuuksiin? Ei ainakaan teknologian kypsyys. Piilaaksossa laitetaan tekoälyratkaisujen kehittämiseen miljardeja, joten voimme olla varmoja, että kyllä maailmanluokan teknologia toimii meilläkin. Kyse on siitä, miten hyödynnämme teknologian mahdollisuuksia.
Monessa organisaatiossa esteeksi koetaan jo olemassa oleva teknologia. Miten saada uudet tekoälyratkaisut istumaan vanhojen järjestelmien päälle? Ajatellaan, että ennen kuin voi tehdä mitään uutta, pitää ensin modernisoida koko teknologia-alusta. Mitä jos emme tekisikään niin?
Joskus nopein tie on yksinkertaisesti kiertää esteet. Eräs rakennusalan yritys toimi näin ja päätti rakentaa uudet työnkulut tekoälyn varaan täysin puhtaalta pöydältä. Vasta sen jälkeen mietittiin, miten tuoda uudet järjestelmät vanhojen rinnalle. Tämä vaati rohkeutta, mutta näin uudistuminen ei jäänyt kiinni vanhojen rakenteiden painolastista. Kun katse siirtyi peräpeilistä tulevaan, henkilöstö eri puolilla organisaatiota innostui näkemään mahdollisuuksia sen sijaan, että ajattelu jumiutui vanhoihin esteisiin.
Ihmiset on saatava muutokseen mukaan
Teknologian kypsyyttä paljon suurempi kysymys on johtaminen. Tekoäly muuttaa työmme luonnetta perustavanlaatuisesti, eikä mikään muutos synny ilman ihmisiä. Organisaatioissa tarvitaankin nyt todellinen kulttuurinen vallankumous – ei pelkästään työkaluja, vaan uusia taitoja, rooleja ja ajattelutapoja.
Ihmiset on saatava mukaan. Siihen tarvitaan paljon koulutusta, läpinäkyvää viestintää, aikaa oppia ja mahdollisuuksia osallistua. Tarvitaan ennen kaikkea vahvaa johtamista, joka tekee muutoksesta kaikille yhteisen.
Kyllä, tämä kaikki edellyttää investointeja, jotka voivat tuntua kalliilta. Kannattaa kuitenkin kysyä itseltään: kuinka kalliiksi tulee, jos emme saa ihmisiä muutokseen mukaan?
Tunnista myös ne asiat, jotka eivät muutu
Tekoälymurros herättää ihmisissä monenlaisia tunteita, jotka näyttäytyvät muutosvastarintana. Muistan, kun eräällä asiakkaallamme henkilöstö kommentoi: ”Tässä me opetetaan konetta tekemään meidän työt.” Suhtautuminen muuttui, kun huomattiin, että tekoälyn hyödyntäminen avasikin ihmisille aikaa mielekkäämpiin tehtäviin.
Kaiken muutoksen keskellä hyvä johtaja osaa luoda vakautta ja viestiä myös siitä, mikä ei muutu. On tärkeää saada ihmiset ymmärtämään, ettei organisaation tarkoitus häviä tekoälyn myötä. Edelleenkin avainasia on tuottaa arvoa asiakkaalle. Se ei katoa mihinkään, vaikka arvontuottamisen tavat ja prosessit muuttuvatkin suuresti.
Hyvä esimerkki tästä on hammaslääkäriketju, jossa tekoäly kehitettiin analysoimaan potilaan röntgenkuvia. Aluksi hyöty vaikutti mitättömältä: lääkäri säästi 30 sekuntia. Sitten hoitopolku ajateltiin kokonaan uusiksi. Potilas ohjattiin ensin suuhygienistille, ja tekoäly arvioi, tarvittiinko hammaslääkäriä lainkaan. Arvo asiakkaalle – suun terveys – pysyi ennallaan, mutta se saavutettiin kustannustehokkaammin. Samalla syntyi uusia liiketoimintamahdollisuuksia.
Miltä liiketoimintamme näyttäisi, jos rakentaisimme sen puhtaalta pöydältä?
Markkinakartoituksemme osoitti, että valtaosa organisaatiosta kokeilee tekoälyä vanhojen raamien sisällä: tehostetaan asiakaspalvelua, optimoidaan tuotantoa, automatisoidaan rutiineja. Nämä ovat tarpeellisia asioita, mutta niiden avulla ei vielä päästä pitkälle.
Tekoäly ei synnytä tuottavuusloikkaa, jos se jää kiinni yhteen funktioon tai yksittäiseen työtehtävään. Muutos ei ala algoritmeista, vaan arvovirroista: siitä, miten johdetaan kaikkien asiakkaalle arvoa tuottavien toimintojen yhteispeliä.
Johtoryhmät, haastakaa siis itseänne: jos rakentaisitte liiketoimintanne nyt aivan alusta – tekoälyn aikakaudella – miltä se näyttäisi? Mikä olisi parempi tapa luoda se arvo, jota asiakkaanne teiltä odottavat?
Koska aloitimme yhdestä historian merkkihenkilöstä, siteerataan lopuksi vielä toistakin. Einstein on sanonut: ”Hulluuden määritelmä on tehdä sama asia uudelleen ja odottaa eri lopputulosta.”
Organisaatioissa on tehty paljon tekoälykokeiluja kahden viime vuoden aikana. Jos näiden kokeilujen hyöty on jäänyt maltilliseksi, kannattaako vielä jatkaa samalla lailla ja odottaa eri lopputulosta? Vai pitäisikö viimeistään nyt laittaa uusi vaihde silmään ja tavoitella rohkeasti Kuuta?
Lataa maksuton markkinakartoitusraportti tekoälystä ja tuottavuusloikasta.
Kirjoittajasta
Lassi Kurkijärvi on rakentanut digitaalista liiketoimintaa kolmen vuosikymmenen ajan. Nykyisin hän auttaa pohjoismaisia yhtiöitä digitaalisessa transformaatiossa Sofigatella teknologiajohtajan roolissa. Hänen intohimonsa on ihmisyys kaikissa eri muodoissaan: muutos syttyy tai sammuu sen varassa, innostuvatko ja sitoutuvatko ihmiset siihen, ja lopulta kaiken uuden tulee palvella parempaa ja kestävää elämää.
Tekoäly ei mullista liiketoimintaasi tulevaisuudessa vaan nyt: aloita tästä
Tekoälyagentit tulevat, onko HR valmis?
