Järkyttyisitkö, jos sinulle kerrottaisiin, että jopa 70 prosenttia digitaalisen transformaation investoinneista ei saavuta tavoitteitaan? Minä en järkyttynyt, kun luin tämän faktan Harvard Business Review’sta tänä keväänä. Tarkka luku yllätti, mutta jotain saman suuntaista olin ehtinyt itsekin aavistella.

Surullisen usein muutosjohtamista nimittäin suunnitellaan, toteutetaan ja mitataan väärin. Niin monesti muutoksen johtaminen vajoaa Powerpoint-kelmujen alalaitaan ylimääräiseksi suikaleeksi, jonka voi toteuttaa ”jos rahat ja mielenkiinto riittävät”.

Oikeastaan koko ”muutosjohtamisen” käsitteen voisi heivata bisnesbiojätteeseen. Muutosta ei pidä ajatella erillisenä palikkana, jonka organisaatio voi hankkia ja napsauttaa kiinni itseensä kuin USB-tikun. Muutoksen johtamisen pitäisi olla koko organisaation näkymätön elintoiminto, erottamaton osa sen päivittäistä kulttuuria.

Teknosokeus ja projektiusko vievät väärille urille

Valitettavan monet (muuten fiksut) johtajat ajattelevat, että organisaation haasteet voidaan selättää teknisillä ratkaisuilla. Jos jokin mättää tai halutaan jotain uutta ja hienoa, vastauksen kuvitellaan löytyvän AI:sta, robotiikasta tai pilvestä. Tällainen teknologiariippuvuus johtaa usein tilanteeseen, jossa mennään pahasti pakarat edellä pihakuuseen. Silloin ajatellaan, että jos jossain organisaation lokerossa toteutetaan ”muutosprojekti”, halutut vaikutukset leviävät sieltä maagisesti koko muuhun organisaatioon.

Pidemmälle näkevä johtaja uskaltaa sen sijaan nostaa katseensa teknisistä ratkaisuista laajempaan kuvaan. Jotta muutos onnistuisi ja jäisi aidosti pysyväksi, sen tekeminen on pakko aloittaa organisaation ajattelutavan ja mielenlaadun muokkaamisesta – ennen minkään yksittäisen projektin käynnistämistä.

Fiksu johtaja valmentaakin organisaationsa johtamaan muutoksen vaikutuksia, ei muutosta itseään. Hän kysyy ensin: Mitä tavoittelemme? Keihin muutos vaikuttaa – oman organisaatiomme sisällä ja asiakkaidemme suunnalla? Miten mittaamme muutosta? Entä miten varmistamme muutoksen vaikutusten säilymisen?

Kouluttaminen ei riitä, tarvitaan arjen ilmapatjoja

Ihminen on luonnostaan laiska eläin. Vaikka olisimme koko edellisen kvartaalin juosseet koulutuksissa opettelemassa uusia työskentelytapoja, tosipaikassa palaamme silmänräpäyksessä vanhoihin kaavoihin heti ensimmäisen tenkkapoon kohdalla.

Siksi avain muutokseen ei ole organisaation kouluttaminen – vaan se, mitä yksilöille tapahtuu koulutusten jälkeen. Jotta haluttu muutos ei hukkuisi arkeen, organisaation täytyy koulutuspyrähdysten lisäksi tarjota pysyviä ilmapatjoja kannattelemaan muutosta. Koulutusten jälkihuolto toimii, jos organisaation rakenteet, kyvykkyydet ja osaaminen viritetään tueksi muutokselle.

Ongelmatilanteissa ainutkaan organisaation jäsen ei saa jäädä yksin, vaan hänen tulee saada tieto ja varmuus oikeasta, uusien tavoitteiden mukaisesta toimintatavasta vauhdilla ja vaivattomasti. Avun antamisessa avainasemassa ovat omat kollegat ja esimiehet, joten heidän omistautumistaan muutokselle täytyy tukea kaikin keinoin. Käytännön keinoja muutoksen kulttuurin vakiinnuttamiseksi voivat olla esimerkiksi tiimien väliset kilpailut, onnistumisten näkyväksi tekeminen ja palkitseminen sekä muutoksen vaikutusten kiinnostava viestiminen sisäisesti ja ulkoisesti.

Relevantit mittarit muutokselle?

Kolmas tavallinen kompastuskanto muutoksen johtamisen polulla on mittaaminen. Mittarointi lipsahtaa helposti väärille raiteille jo muutoksen suunnitteluvaiheessa. Jos lähtökohdat ovat teknologiassa ja haluttua muutosta ajatellaan yksittäisenä projektina, sitä mitataan kuin mitä tahansa kehittämishanketta. Silloin keskeisimmiksi mittareiksi kipuavat aikataulut, budjetti ja ”tilatun tavaran” toimittaminen.

Jos taas muutos ymmärretään vaikutustensa kautta, päästään tärkeämpien mittarien äärelle. Millaista uutta osaamista tarvitaan? Ovatko uudet toimintatavat juurtuneet arkeemme? Ovatko työntekijämme tyytyväisempiä kuin ennen? Miten muutos yhdellä tuotealueella on vaikuttanut muihin tuotteisiimme?

Eikä pidä unohtaa, että muutoksen vaikutukset ulottuvat myös oman organisaation ulkopuolelle. Siksi vaikutuksia täytyy mitata myös nykyisten ja potentiaalisten asiakkaiden parissa. Olemmeko onnistuneet tavoittamaan uusia asiakasryhmiä? Millaista palautetta saamme asiakkailtamme? Ostavatko asiakkaamme enemmän uudella tavalla? Ja ennen kaikkea: osaavatko asiakkaat käyttää heille tarjottuja palveluita tai tuotteita?

Kauan eläköön muutosälykkäät johtajat!

Olen varma, että alussa mainitsemani 70 prosentin hukkaosuus transformaatioinvestoinneista on nitistettävissä minimiin. Se onnistuu johtajilta, jotka ymmärtävät, että muutos ei ole yksittäisiä kehityshankkeita tai teknologiahankintoja. Muutosälykäs johtaja pyrkii mahdollistamaan organisaatiolleen edellytykset kaikenkattavaan muutoskulttuuriin, johon yksittäiset hankkeet sitten kiinnittyvät.

On kieltämättä ironista, että muutoksen käsitteen muuttaminen on vaikeaa. Onnekseni tapaan joka viikko enemmän ja enemmän nuoren polven johtajia, jotka ymmärtävät nähdä muutoksen laajempana ilmiönä kuin pelkkinä projekteina ja palikoina. Pahamaineinen 70 prosenttia sulaa päivä päivältä kuin lumiukko Suomen kesäsäässä.

Kirjoittaja

Paula Salmi on Sofigaten muutosjohtamisen ja valmennuspalveluiden liiketoimintajohtaja. Hänellä on vuosien kokemus kansainvälisistä muutoshankkeista.

Read these next