Tulevaisuuden teknologiaa ei voi johtaa menneisyyden malleilla
Digikiihdyttämöjä, digitalleja, digilabroja, digibuustereita – moni yritys panostaa teknologiapohjaisten liiketoimintaratkaisuiden kehittämiseen. Tuloksiakin on saatu aikaan: liiketoimintaprosessien automatisointi on osalle arkipäivää, digityöntekijät hoitavat asioita 24/7 ja uusia älyteknologiaa hyödyntäviä palveluja on syntynyt.
Kuka tätä kaikkea johtaa? Kenen vastuulla on varmistaa, että digikehitys on hallittua? Kuka katsoo, ettei yritys hyppää hölmönä jokaiseen hypejunaan, vaan keskittyy juuri niihin asioihin, jotka palvelevat strategisia päämääriä? Ei-niin-harvinainen tarina tosielämästä:
Yrityksen tietohallinto päätti sijoittaa ratkaisuun, jolla asiakaspalvelua automatisoitaisiin tekoälyyn perustuvan asiakaspalvelurobotin avulla. Ratkaisu tuki hyvin olemassa olevaa arkkitehtuuria ja alusta pohjautui nykyisiin järjestelmiin. Juuri ennen projektin alkua kävi ilmi, että liiketoiminta olikin jo hankkinut vastaavan ratkaisun suoraan toimittajalta. Käyttöönotto oli jo menossa ilman, että tietohallinto tiesi asiasta mitään. Toteutuessaan ratkaisu olisi täysin erillinen yrityksen muista arkkitehtuuriratkaisuista ja täysin riippuvainen kyseisen toimittajan kyvystä tukea ja ylläpitää ratkaisua tulevaisuudessa.
Déjà-vu? Tällainen säntäily oli arkipäivää 10−15 vuotta sitten, ennen kuin tietohallintoja alettiin johtaa ammattimaisesti. Silloin liiketoimintaratkaisuja kehitettiin pohtimatta yhteensopivuutta muiden järjestelmien kanssa. Uusien sovellusten olemassaolosta saatiin tietoa sattumalta, kun joku kysyi tukea järjestelmään, josta käyttäjätuki ei ollut kuullutkaan.
Kenelle kuuluu teknologian johtaminen?
Tietohallinnon ja liiketoimintayksiköiden tonttien raja on kiistatta häilyvä. Kun perinteisellä tuotantoteknologialla tuotettuihin ratkaisuihin tuodaan mukaan softaa, kenelle kuuluu vastuu uusien tuotteiden kehittämisestä, ylläpidosta, tietoturvasta tai käyttäjätuesta?
Osa sanoo, että liiketoiminnan tulee ottaa vastuu tuotteisiin kuuluvan informaatioteknologian johtamisesta siinä, missä he ovat aiemmin vastanneet esimerkiksi tuotantokoneiden ja -järjestelmien teknologiasta. Toiset pitävät itsestäänselvyytenä, että asia kuuluu tietohallinnolle, koska sillä on parhaat edellytykset johtaa uusien palveluiden ammattimaista ylläpitoa ja kehittämistä.
Miksi etsiä vastausta perinteisistä siiloista, kun liiketoiminta elää kaikkien aikojen murrosta? Mitäpä jos vihdoin unohdettaisiin ajattelu liiketoiminnasta ja tietohallinnosta erillisinä yksiköinä ja johdettaisiinkin teknologiaa yhtenä kokonaisuutena – bisnesteknologiana?
Bisnesteknologia-ajattelu yhdistää yrityksen teknologian kehittäminen saman johtamistoiminnon alle. Organisaatio kootaan henkilöistä, joista osa on toiminut aiemmin liiketoiminnassa, osa tietohallinnossa. Näin yritys pystyy parhaiten varmistamaan, että uudet, teknologiaan pohjautuvat ja bisneslähtöisesti kehitetyt ratkaisut tuotteistaan nopeasti luotettavasti toimiviksi palveluiksi.
Kumpi painaa johtajan vaakakupissa – bisnes- vai teknologiatausta?
Kenellä sitten on kannuksia bisnesteknologiajohtajaksi? Voiko CIO:sta tulla BTO vain tilaamalla uudet käyntikortit?
Bisnesteknologianjohtajalta vaaditaan syvää ymmärrystä sekä yrityksen liiketoiminnasta että teknologiasta. Se, kummasta puolesta bisnesteknologiajohtajalla on eniten osaamista tai kokemusta, ei kuitenkaan ole ratkaisevaa. Tärkeintä on halu oppia jatkuvasti uutta sekä rohkeus lähteä johtamaan organisaation, kulttuurin, työ- ja ajattelutapojen muutosta.
Teknologiataustainen johtaja tarvitsee rohkeutta astua reippaasti liiketoiminnan tontille. Hänen kannattaa tarjota organisaationsa osaamista ideoiden paketointiin luotettavasti toimiviksi palveluiksi idean alkuvaiheesta lähtien. Tässä voi käyttää apuna vanhaa sääntöä tuotantokustannusten monikertaistumisesta silloin, jos palvelun peruskomponentteja ei ole rakennettu mukaan kehittämisen alusta lähtien. Hänen on kuitenkin varmistettava, että hän itse ja koko tiimi elää ja hengittää modernin asiakaspalvelulähtöisen asenteen ja ajattelun mukaisesti, eikä toimi jarruna tai hidasteena uusien palveluiden tuomisessa markkinoille. Olennaista on oppia perustelemaan teknologian tarjoamat hyödyt siten, että liiketoiminta näkee ne lisäarvona.
Liiketoiminnassa kokemuksensa kartuttaneen johtajan vahvuutena on tarkastella asioita todellisten bisneshyötyjen näkökulmasta ja ymmärtää markkinan vaatimukset. Hän saattaa joutua käyttämään hetken aikaa omaksuakseen teknologiakielen, -ajattelun ja lainalaisuudet, mutta kun ympärillä on tiimi, jonka osaaminen on huipputasoa, hommassa pärjää myös ilman teknologian syväosaamista.
Oli kokemus kummalta puolelta tahansa, bisnesteknologiaorganisaation johtajan tulee olla aidosti kiinnostunut sekä bisneksestä että teknologiasta. Hänen on nähtävä ennalta, miten teknologia parhaiten palvelee yritystä sen strategisten päämäärien saavuttamiseksi. Tehtävässä onnistuminen vaatii yhteistyökykyä hyvin erilaisten tahojen kanssa, mukaan lukien kumppanit, joiden kanssa muodostetut ekosysteemit ovat monelle yritykselle ainoa tapa pysyä kilpailun kärjessä.
Tutustu avoimen viitekehyksen Business Technology Standard -malliin osoitteessa www.managebt.org.
Kirjoittaja
Katri Kolesnik bisnesteknologian ammattilainen, jonka intohimo on ihmisten, kulttuurien ja viestinnän ymmärtäminen. Hän johtaa Sofigaten perustamaa Business Technology Forumia, joka ylläpitää ja kehittää yhteistyössä pohjoismaisten yritysten kanssa avoimen viitekehyksen Business Technology Standard -mallia.
Johtaja, tiedätkö missä kunnossa datasi on?
Essi Ahokas on koukussa uuden oppimiseen, ja siitä hyötyy koko tiimi
