Tutkimusten mukaan noin 75 % järjestelmähankkeista epäonnistuu. Systemaattisella muutosjohtamisella luku voidaan kääntää päälaelleen

Muutos ei ikinä tapahdu itsestään: se tehdään. Tämä vaatii osallistamaan koko organisaation, jota muutos koskettaa. Lisäksi tarvitaan aktiivista työtä koko organisaatiolta. Kun työn tuloksena kaikki sitoutuvat uusiin toimintatapoihin, muutos on tapahtunut ja syntyy tavoiteltua uutta liiketoiminnallista arvoa.

Muutosjohtamisessa on kyse strategian toimeenpanosta – siitä, kuinka haluttu transformaatio viedään onnistuneesti maaliin. Tähän liittyy omat menetelmänsä ja ammattitaitonsa, jota kaikissa organisaatioissa ei ole. Muutoskyvykkyys ei kasva itsestään, mutta sitä voidaan kehittää ja hankkia palveluna.

Muutos vaatii suunnittelua

Muutos jää liian usein yrityksissä teknologian jalkoihin. Yrityksellä voi olla vahva näkemys siitä, mitä liiketoiminnallista muutosta tai uutta liiketoiminnallista arvoa esimerkiksi uudella järjestelmällä halutaan saavuttaa. Uudistus nähdään liian usein ennen kaikkea teknologiaprojektina, vaikka kyseessä on liiketoiminnan muutos.

Muutosta ei saada aikaiseksi vain järjestelmähankkeen ohessa: muutos itsessään vaatii suunnittelua. Tähän havahdutaan yleensä liian myöhään. Kun suunnittelu aloitetaan ajoissa, henkilöstö voidaan ottaa mukaan muutoksen suunnitteluun, jolloin myös muutokseen sitoutuminen on parempaa. Tällöin muutokselle pystytään myös varaamaan riittävästi aikaa ja resursseja.

Hyvä vaikuttavuusarviointi auttaa resurssien määrittelyssä ja allokoinnissa. On huomioitava kaikki sidosryhmät ja varmistettava niille riittävä tuki. Kun kokonaisuus ymmärretään, voidaan suunnitella tarvittavat toimenpiteet. Tehtyä suunnitelmaa on myös helpompi korjata matkan varrella ja muutoksen mittaamisesta tulee helpompaa.

Muutos rakennetaan yhdessä

Muutos on matka, jolle koko organisaatio on saatava mukaan. Johdon sitoutuminen on tärkeää, mutta ei yksin riitä. Organisaatiosta pitää löytyä muutoskyvykäs sponsori, joka ymmärtää muutoksen tarpeen ja puhuu sen puolesta. Tarvitaan myös muutostoimenpiteiden toteuttajia, jotka vievät muutosta eteenpäin arjessa.

Jotta koko organisaation tapa toimia muuttuu, ihmisten on koettava itsensä osaksi muutosta. Muutosta rakennetaan yhdessä, eikä kukaan ole vain sen kohteena. Jatkuva dialogi koko muutosmatkan ajan avaa tähän mahdollisuuksia.

Käytännön työvälineitä ovat esimerkiksi työpajat, joissa toimintamalleja rakennetaan ja otetaan haltuun yhdessä. Näin ihmiset parantavat omaa työarkeaan ja kasvavat luonnollisesti osana tätä matkaa. Ulkoinen konsultti voi auttaa innostamalla, näyttämällä suuntaa ja kertomalla parhaista käytännöistä. Muutosta ei voi ulkoistaa vaan organisaation johto omistaa aina muutoksen ja on aktiivinen toimija muutoksen läpiviennissä.

Riskit ovat suuret – siksi muutosjohtamiseen kannattaa investoida

Muutoksen epäonnistuessa menetetään hyödyt, joihin investointi tähtäsi. Hyvin suunniteltu ja toteutettu IT-hanke ei sekään tuota hyötyjä, jos ihmisiä ei saada käyttämään järjestelmää. Julkisuudessa on nähty esimerkkejä tällaisista projekteista. Uusi järjestelmä on voinut tuottaa hyviä tuloksia yhdessä organisaatiossa, mutta merkittäviä haasteita toisessa. Ero selittyy muutosjohtamisella. Kun siinä onnistutaan, hyödyt saadaan irti. Muuten ajaudutaan vaikeuksiin.

Huonosti johdettuun muutokseen liittyy monenlaisia riskejä. Toiminnan jatkuvuus voi olla uhattuna, jos esimerkiksi tuotteita ei saada maailmalle tai laskutuksessa on ongelmia. Kun tuloksia ei saavuteta, ihmiset turhautuvat ja työntekijäkokemus heikkenee. Henkilöriskit kasvavat ja vaihtuvuus voi lisääntyä. Työntekijäkokemuksen heikkeneminen vaikuttaa edelleen asiakaskokemukseen ja yrityksen imagoon. Kriittisillä toimialoilla voi aiheutua jopa henkeen ja terveyteen liittyviä uhkia.

Epäonnistuneen muutoksen vaikutukset ovat kauaskantoisia. Jos merkittävä investointi ei tuo kasvua keskisuurelle organisaatiolle, kyseessä voi olla elämän ja kuoleman kysymys. Pörssiyhtiö voi puolestaan päätyä ikäviin otsikoihin, joiden vaikutukset liiketoimintaan ovat mittavat.

Siksi yritysten on syytä investoida muutoskyvykkyyden vahvistamiseen. Heti muutoshankkeen alkuvaiheessa on ymmärrettävä, mitkä ovat organisaation omat valmiudet muutoksen johtamiseen. Jos kyvykkyyttä ei ole, tukea voi hankkia ulkopuolelta. Tämä kannattaa, sillä hyvä muutosjohtaminen tuottaa onnistuneempia projekteja ja enemmän liiketoiminnallista arvoa.

Onnistumisen kulmakivet

Ihmiset. Sitoutunut johto, kyvykäs sponsori, osaava muutosjohtaja ja osallistuva henkilöstö.

Aika. Muutoksen suunnittelu on aloitettava ajoissa, muutosta on johdettava aktiivisesti ja käytäntöjä on ylläpidettävä myös projektin jälkeen.

Suunnittelu. Realistiseen vaikuttavuusarvioon perustuva suunnitelma ohjaa muutoksen toteuttamista. Se auttaa myös reagoimaan yllätyksiin ja hallitsemaan muutosvastarintaa.

Viestintä ja dialogi. Muutos ei ole vain koulutusta; viestintä on yksi tärkeimpiä apuvälineitä muutoksen onnistumisessa. Kyseessä ei ole yksisuuntainen viestintä vaan jatkuva dialogia organisaatiossa.

Hyötyjen tunnistaminen. Uusien toimintamallien hyödyt on osoitettava henkilöstölle. Konkreettinen helpotus arkeen luo innostusta – jos hyödyt jäävät abstrakteiksi, henkilöstöä on vaikea saada mukaan.

Psykologinen turvallisuus. Muutokset tapahtuvat yksilöiden kautta ja epävarmoissa olosuhteissa. Organisaation pitää luoda henkilöstölleen psykologista turvallisuutta, joka vahvistaa kykyä muutokseen.

Mittaaminen. Oikeat mittarit muutoksen mittaamiseen pitää tunnistaa jo alkuvaiheessa. Tuloksen tai suorituskyvyn lisäksi on tarkasteltava myös sitä, kuinka toimintatavat on otettu organisaatiossa käyttöön.

Ylläpito. Muutos ei ole valmis, kun projekti loppuu – usein se on vasta alkamassa. Uusia toimintamalleja on pidettävä yllä projektin päätyttyä. Tämä on helpompaa, kun muutos on tehty yhdessä.

Tutustu Grenin onnistuneeseen muutosmatkaan – näin luodaan IT-ympäristö tyhjästä vain puolessa vuodessa

Kirjoittajat

Senior Advisor Päivi Hietanen on Sofigaten muutosjohtaja ja -valmentaja, jolla on vahva kaupallinen tausta ja IT-alan tuntemus. Marika Uimonen vetää puolestaan Sofigatella kahta bisnestiimiä, joissa korostuu muutosjohtamisen merkitys osana liiketoiminnan ja IT:n  transformaatioita. Marikalla on vahva transformaatiojohtamisen tausta, jossa on korostunut platformien merkitys uuden liiketoiminnallisen arvon synnyttäjänä tai toiminnan uudistajana.

Marika Uimonen ja Päivi Hietanen

Read these next

Cookies Settings