Älä ulkoista strategista ajatteluasi – näin otat yrityksesi ohjakset konsulteilta takaisin omiin käsiisi
Muutoshankkeiden johtamisen ja suunnittelun ulkoistaminen voi johtaa tilanteeseen, jossa yritystä ei johda kukaan. Siksi on aika luopua konsulttilaumoista ja panostaa yrityksen omiin muutoskyvykkyyksiin, Sofigaten Sami Karkkila väittää.
Liiketoimintateknologia on nykyisin niin keskeinen osa yrityksen kaikkia toimintoja, että teknologian kehittämisen ulkoistamisessa yksittäiselle johtajalle tai yksittäiselle osastolle on päivä päivältä vähemmän järkeä. Sama pätee asian ulkoistamiseen konsulteille.
Perinteinen kehityssalkkujen (portfolio) kautta tapahtuva johtaminen ja ohjaaminen ei toimi. Kun yrityksessä on käynnissä lukuisia samanaikaisia liiketoiminnan ja liiketoimintateknologian kehityshankkeita, joiden johtaminen on täysin konsulttien vastuulla, hankkeilla ei välttämättä ole suoraa yhteyttä yrityksen strategisiin tavoitteisiin, eikä liiketoiminnalla selkeää käsitystä hankkeiden vaikutuksista.
Uuden liiketoimintateknologian käyttöönotto vaikuttaa aina suoraan yrityksen liiketoimintaan. Tästä huolimatta teknologian vaikutuksia johdetaan ja arvioidaan yrityksessä alue- tai yksikkökohtaisesti. Mutta jos esimerkiksi asiakaskokemusta jalostavilla digitaalisilla palveluilla on hyvin laaja-alaisia vaikutuksia ympäri yritystä, olisi tietysti paljon järkevämpää purkaa siilolähtöisyys ja mitata palveluiden vaikutusta liiketoimintatavoitteiden kautta.
Toisin sanoen kehityshankkeensa suunnittelun konsulttien laumalle ulkoistava yritys asettaa rattaat hevosen eteen ulkoistamalla keskeisen strategisen ajattelunsa. Osaamisen kasvattaminen ulkoistuksella on perusteltua silloin, kun tavoite on kirkas ja tarvitaan nopeita muutoksia. Huonoimmillaan ajattelun luovuttaminen yrityksen ulkopuolelle sen sijaan saavuttaa tason, jossa voi kysyä, johtaako yritystä enää kukaan.
Ulkoistamisen sijasta yrityksen tulisikin ottaa ohjakset takaisin omiin käsiinsä ja ryhtyä kehittämään orgaanisesti omaa muutoskykyään noudattamalla kolmea pääperiaatetta:
- Ihmiset keskiöön ja liiketoimintajohtaja suunnittelun etulinjaan
Teknologia on aina myös johtamiskysymys – ja uusi teknologia vaatii aina myös toimintamallien päivittämistä ja muutoksia organisaatiossa. Muutoksen täydellinen ulkoistaminen johtaakin helposti tilanteeseen, jossa yritys on pysyvästi riippuvainen konsulteista.
Organisaation omien kyvykkyyksien kehittäminen teknologian rinnalla vaatii enemmän aikaa ja vaivaa, mutta johtaa pysyvämpään ja kestävämpään muutokseen. Samalla kokemukset ja osaaminen kumuloituvat täysimääräisesti yritykselle itselleen eivätkä jää konsulttien korvien väliin. Kun yritys investoi itseensä, sillä on suuria kerrannaisvaikutuksia sen kaikkeen toimintaan. - Strategiset teknologia-alustat ovat oikotie tuloksiin
Eri liiketoiminta-alueiden johtajien tulee ymmärtää teknologian tarjoamat mahdollisuudet omalle vastuualueelleen ja koko yrityksen liiketoiminnalle. Kaikki eivät kuitenkaan voi olla koodaajia, eikä heidän tarvitsekaan olla.
Laajasti käytössä olevissa teknologia-alustoissa on valmiina ominaisuuksia – vaikkapa tekoälyä hyödyntävät asiakaspalveluominaisuudet – joiden itsenäinen kehittäminen onnistuisi vain harvalta suureltakaan yritykseltä. Niinpä alustojen muokkaaminen yrityksen tarpeisin vaatii huomattavasti vähemmän työtä, aikaa ja rahaa kuin takavuosien nollasta käyntiin lähteneet kehityshankkeet. Lisäksi kehitystyössä ollaan siirtymässä low-code-kehittämiseen, eli käytössä on ohjaaviin käyttöliittymiin pohjautuvia suunnittelutyökaluja, joilla liiketoimintajohdon osaamista voidaan hyödyntää suoraan teknologian muotoilussa ilman välissä tulkkina toimivaa insinöörien armeijaa. - Johda resurssejasi oikein
Muutoshankkeista selvitään harvoin täysin ilman ulkopuolista apua. Uuden teknologian käyttöönottoon on esimerkiksi usein järkevää hyödyntää siihen liittyvää täsmäosaamista.
Vanhaan verrattuna tämä on useimmiten erittäin resurssitehokas ratkaisu. Kun liiketoimintajohto on osallistunut itse muutoksen johtamiseen, sille on muodostunut selkeä käsitys paitsi organisaation omien kyvykkyyksien nykytilasta, myös tarvittavasta ulkoisesta avusta. Näin kalliin ja vaikeasti hallittavan konsulttien lauman sijasta voidaan hyödyntää tehokkaasti juuri oikean kokoista joukkoa ulkoisia käytännön osaajia.
Muutoskyvyn orgaanisessa kehittämisessä yrityksen sisälle on valtavasti etuja strategisen muutoksen ulkoistamiseen verrattuna. Täysin ongelmatonta sekään ei silti ole. Kun yritys kantaa itsenäisesti vastuun kyvykkyyksiensä kehittämisestä, vaarana on, että organisaation oppimiskyky osoittautuu odotettua hitaammaksi. Paras tapa vaikuttaa tähän on muiden kokemuksista oppiminen.
Vaikka jokainen yritys ja jokainen muutoshanke on ainutlaatuinen, niissä on onneksi myös paljon yhteistä. Siksi muutoksensa omiin käsiin ottavan yrityksen kannattaa hyödyntää vertaistukea – esimerkiksi avointa pohjoismaista Business Technology Standard -viitekehystä, joka sisältää runsaasti käytännön esimerkkejä kymmenien yritysten kokemuksista ja parhaista käytännöistä.
Lue lisää: Älä seiso tulevaisuuden tiellä – 3 syytä miksi jokaisen johtajan tulee olla teknologiajohtaja
Kirjoittaja
Sami Karkkila on liiketoimintateknologian muutokseen erikoistuneen kasvuyhtiö Sofigaten toimitusjohtaja. Sofigatella on yli 700 työntekijää Suomessa, Ruotsissa, Tanskassa ja Unkarissa. Karkkila-blogisarjassa toimitusjohtaja pohtii kestävää kasvun johtamista uudessa, alati muuttuvassa todellisuudessa.
Essi Ahokas on koukussa uuden oppimiseen, ja siitä hyötyy koko tiimi
Panostatko hankinnoissa säästöihin vai työntekijäkokemukseen – vai molempiin?
