Tekoälykisaa ei voiteta vanhaa rataa juoksemalla

Nopeus on kilpailuetu, kun liiketoimintaa uudistetaan tekoälyn avulla. Siitäkään ei kuitenkaan ole hyötyä, jos keskitymme yhä vain tehostamaan nykyistä työtä, sanoo Sofigaten Aleksi Halttunen.

Hei johtaja, hengästyttääkö? Ei ihme. Näin kesän korvalla sitä on liikkeellä. Syitä voi olla monia aina seuraavan kvartaalin lähestymisestä ja EU-sääntelyn muutoksista alkaen, mutta yksi on melko yleinen: tekoälykeskustelun seuraaminen.

Tekoälystä puhutaan nyt kilpailuna. Voittaja on se, joka ottaa uusimman mallin ja teknologian käyttöön ensimmäisenä ja saa siitä parhaan hyödyn. Kehityksen vauhdissa on lähes mahdotonta pysyä mukana, ja se haastaa meidät asiantuntijatkin.

Väitän silti, että tekoälykisassa vaarallisin harha ei ole se, ettemme juokse tarpeeksi kovaa. Vaarallisinta on usko siihen, että voimme jatkaa juoksua vanhalla radalla miettimättä työtä, prosesseja ja johtamista uusiksi.

Kolme neljästä yrityksestä automatisoi vanhaa

Selvitimme Sofigatella tuoretta pelikirjaamme varten, miten yritykset ovat siirtymässä tekoälykokeiluista kohti digitaalisten työntekijöiden aikaa. Tekemämme selvitys yhdistää käytännön asiakastyön havaintoja ja yli 60 Pohjoismaissa ja Benelux-maissa toimivan yrityksen näkemyksiä.

Aineisto kertoo, että 73 prosenttia yrityksistä käyttää tekoälyä yhä ennen kaikkea nykyisten tehtävien automatisointiin, ei työn uudelleenajatteluun. Siinä näkyy myös yleinen ajatusvirhe: se, että tekoälyä katsotaan edelleen kustannussäästöjen ja nykyprosessien optimoinnin kautta. Keskitytään siihen, miten nykyinen työ tehdään nopeammin, halvemmalla ja pienemmällä työmäärällä.

Tämä näkökulma on aivan liian kapea, sillä vanhan työn automaatio ei vielä ole transformaatio. Jos tehostamme yhtä tai kahta työvaihetta, pullonkaula vain siirtyy.

Älä optimoi, maksimoi

Tekoälyn oikea potentiaali alkaa hahmottua, kun katse siirretään optimoinnista maksimointiin: Mitä tuhat tai kymmenentuhatta digitaalista työntekijää mahdollistaisivat meille? Voisimmeko palvella uusia asiakassegmenttejä, tehdä parempia päätöksiä, nopeuttaa läpimenoaikoja tai rakentaa sellaista palvelua, joka ei vanhalla kapasiteetilla ollut realistinen?

Tässä kohtaa kannattaa huomata, että digitaalisella työntekijällä emme tarkoita yhtä bottia, vaan työnkulkuun kytkettyä roolia, jolla on omistaja, rajat ja mitattava tehtävä. Kun liiketoimintakriittisiä prosesseja uudistetaan kohti yhteistyötä niiden kanssa, muuttuvat samalla toimenkuvat, osaaminen, päätöksenteko, vastuut ja linkit muihin prosesseihin. Muutos on tuskin yhdellekään yritykselle helppo, vaan työläs ja paikoin kivuliaskin.

Silti on toimittava kill your darlings -mentaliteetilla: uskallettava kyseenalaistaa totuttuja ja aiemmin menestyksekkäitä liiketoiminnan malleja ja luopua vanhasta työn, kapasiteetin ja johtamisen logiikasta. Esimerkiksi ohjelmistoalalla on jo nähty, miten tekoälyaikaan syntyneet kilpailijat saavat etumatkaa, kun toiminta voidaan rakentaa alusta asti uudelle logiikalle. Vanhalla painolastilla ei oteta kiinni uutta ketterää toimijaa.

Uusi työnjako: ihminen + digitaalinen työntekijä

Muutosta hidastaa yrityksissä nyt ennen kaikkea liian kunnianhimoton ajattelu. Alle 20 prosentissa aineistomme yrityksistä keskustellaan aktiivisesti tulevaisuudesta, jossa digitaalisia työntekijöitä olisi enemmän kuin ihmisiä. Tämänkin skenaarion voi nähdä kahdella tavalla: ovatko digitaaliset työntekijät korvanneet ihmiset, vai onko yritys kasvanut niiden verran?

Oman kokemukseni pohjalta uskon, ettei tekoälyn arvo synny siitä, että se korvaa ihmisen. Asiakaspalvelussa tämä on itse asiassa jo monin paikoin nykypäivää: asiakas haluaa usein edelleen kohdata ihmisen, mutta digitaalinen työntekijä toimii taustalla. Se voi hakea tiedot eri järjestelmistä, valmistella ratkaisua ja käynnistää tarvittavat prosessit yli organisaatiorajojen. Kun ihminen vielä arvioi tilanteen ja tekee päätöksen, asiakas voi saada aitoa lisäarvoa: nopean ratkaisun, joka perustuu parempaan dataan ja organisaation läpäisevään tiedonkulkuun.

Entä insinööri, joka suunnittelee asiakkaalle teollista ratkaisua tai rakennuskohdetta? Jos digitaalinen työntekijä kokoaa jo suunnitteluvaiheessa näkyviin asiakastarpeen, aiempien projektien opit, hankinnan reunaehdot ja myöhempien vaiheiden vaikutukset, voidaan tehdä parempia suunnittelupäätöksiä aikaisemmassa vaiheessa. Se näkyy myöhemmin hankinnassa, läpimenoajassa, kustannuksissa ja lopulta asiakkaan kokemassa arvossa.

Tulevaisuuden tietotyössä ei ole yhtä ilman toista. Ei ihmistä, joka tekee työtä ilman tekoälyä. Ei myöskään digitaalista työntekijää, jota ihminen ei ohjaisi: selittäisi konteksteja ja hiljaisia signaaleja, antaisi aineistoa, tekisi päätöksiä. Paraskin teknologia on vain yhtä hyvää kuin sen syömä data – haluatko, että datasi on täysin tekoälyn tuottamaa?

Johtajan tärkein päätös

Johtoryhmän tärkein kysymys ei ole, otammeko tekoälyä käyttöön, vaan missä liiketoiminnan ydinprosesseissa käytämme sitä uuden kilpailuedun rakentamiseen. Toisin sanoen: mihin kohdistamme digitaalisten työntekijöiden tuoman uuden kyvykkyyden ja kapasiteetin, ja kuka kantaa siitä liiketoimintavastuun?

Tekoälyn hallinta ja vastuullisuus eivät ole vain IT:n, compliance-tiimin ja lakiosaston asia. Jos digitaalisia työntekijöitä on satoja tai tuhansia, niitä ei voida johtaa enää irrallisina agentteina tai tiimien sisäisinä kokeiluina.

Aidosti liiketoimintaa uudistavaan vastuulliseen tekoälyyn tarvitaan tarkasti määriteltyä omistajuutta, selkeitä rajoja, valvontaa ja lokitusta sekä yhteisiä mittareita – toisin sanoen keskitetty hallintamalli, johon nämä asiat on rakennettu mukaan alusta asti.

Hallintamallia kannattaa alkaa rakentaa nyt, kun prosesseja piirretään muutenkin uusiksi.

Lataa uunituore pelikirja: There is no more work without AI

Haluatko lukea lisää siitä, miten digitaalisia työntekijöitä johdetaan, skaalataan ja valjastetaan osaksi liiketoiminnan uudistumista?

Lataa pelikirja täältä

Kirjoittajasta

Aleksi Halttunen johtaa Sofigaten Disruptive AI -liiketoimintaa. Hän auttaa yrityksiä uudistamaan liiketoimintaa, arvovirtoja ja johtamista tekoälyaikaan. Aleksia kiinnostaa erityisesti se, miten digitaaliset työntekijät muuttavat työn logiikkaa ja miten organisaatiot voivat niiden avulla rakentaa uutta arvoa vanhan optimoinnin sijaan.