Moni muutos epäonnistuu siksi, että ihmisiä kohdellaan passiivisina objekteina, ei aktiivisina muutoksentekijöinä. Kuinka johtaja voi innostaa ihmiset muutokseen mukaan? Sofigaten toimitusjohtaja Sami Karkkila jakaa oman neuvonsa – johon liittyy aikamatka seitsemän vuoden päähän. Tervetuloa mukaan!

Kun yrityksesi investoi merkittävään liiketoiminnan muutokseen, mitä teet johtajana, jotta onnistutte? Kutsutko konsulttiarmeijan paikalle ja seuraatko ohjausryhmästä, miten hanke etenee? Vai varmistatko, että organisaatiossasi on riittävän suuri määrä sitoutuneita ihmisiä, jotka laittavat oman nahkansa likoon – sinä mukaan lukien?

Suosittelen jälkimmäistä. Yksikään muutos ei onnistu ilman sitoutuneita ihmisiä. Aivan liian usein ihmisistä tulee muutoksen objekteja – nimiä laatikkoleikeissä ja muutosviestinnän kohteita. Kuinka moni tuntemasi ihminen haluaisi pistää parastaan tällaisessa roolissa?

Kasvuyhtiön toimitusjohtajana olen paljon joutunut pohtimaan sitä, kuinka innostaa ihmiset Sofigaten tarinaan muutoksentekijöiksi. Kuten johtajuudessa aina, iso merkitys on sillä, mitä tapahtuu omien korvien välissä. Siksi haastan sinut mukaani ajatusmatkalle menneisyyteen.

Bisnesjohtajan täytyy laittaa itsensä likoon muutoksessa, sanoo Menno Huijben.

Muistatko, millainen johtaja olit ensimmäisenä työpäivänäsi?

Muistan elävästi oman alkutaipaleeni Sofigatella tammikuussa 2014. Ensimmäiset kaksi päivää olin tutustumassa asiakkaisiimme. Kolmantena päivänä pääsin tapaamaan henkilöstöämme. Alusta mieleen on jäänyt loputon uteliaisuus ja keskittyminen ihmiskohtaamisiin.

Näihin vahvoihin muistijälkiin palaan silloin, kun haluan hakea voimaa muutoksen johtamiseen. Miten suhtautuisin tilanteeseen, jos katsoisin sitä tuorein silmin − kuin olisin töissä Sofigatella ensimmäistä päivää?

1. Ensimmäisen päivän johtaja näkee mahdollisuuksia liiketoiminnalle.

Ensimmäinen työpäivä on täynnä mahdollisuuksia, innostavia asioita, jopa ylioptimismia. Kuitenkin juuri keskittyminen mahdollisuuksiin on muutoksen avainasioita. Jos näet ympärilläsi vain rajoituksia ja uhkia, et voi tehokkaalla tavalla tuottaa liiketoiminnalle arvoa tai kannustaa muitakaan näkemään mahdollisuuksia.

2. Ensimmäisen päivän johtaja ei ole menneisyyden vanki.

Muutoksessa suurin tuska on usein oppiminen pois vanhoista rutiineista ja ajattelumalleista. ”Näin meillä on aina tehty” on monen muutoksen kuolinisku. Uuden paremman tavan kulmakivi ei voi olla se, ettei uskalla kyseenalaistaa olemassa olevaa. Ensimmäisen päivän johtaja kyseenalaistaa: ”Mielenkiintoista, miksi tämä tehdään tällä tavalla?”

3. Ensimmäisen päivän johtaja on läsnä.

Tämän muistan hyvin: alussa tuntee, kuinka jokainen minuutti merkitsee ja jokainen kohtaaminen on tärkeä. Ensimmäisen päivän johtajaa ei ohjaa autopilotti, vaan hän on hetkessä kiinni, hahmottamassa uutta todellisuutta ympärillään. Se välittyy ihmisille aitona kiinnostuksena ja läsnäolona. Olennaista myös muutoksessa.

4. Ensimmäisen päivän johtajalla on nälkä osoittaa työyhteisölle arvonsa käytännössä.

Ensimmäisen päivän johtaja tietää, että hänen pitää nopeasti osoittaa, onko hän kallispalkkainen käsienheiluttelija vai hyödyllinen henkilö. Mitä hän saa aikaan käytännössä? Samaa näyttämisen tarvetta kannattaa herätellä muutoksissa: esimerkiksi moni teknologiamuutos on ihmisten näkökulmasta järeä musta putki, josta pukkaa pitkän ajan kuluessa ulos jotakin tuotosta. Sitten ihmetellään, olikos tämä nyt oikeastaan sitä, mitä haluttiin. Paremmat onnistumismahdollisuudet on silloin, jos käyttäjät saavat nopeasti ensimmäisiä versioita, joista on jo hyötyä työhön. Siitä on hyvä kehittyä eteenpäin.

5. Ensimmäisen päivän johtaja ei ulkoista tärkeintä vastuutaan.

Ensimmäisen päivän johtajalle ei tulisi mieleenkään sanoa: voisinko saada joukon konsultteja hoitamaan puolestani työhön perehtymisen? Hän palaa halusta tutustua asioihin itse ja rakentaa luottamusta päivä kerrallaan. Myös muutoksessa johtajan on kannettava vastuunsa ja pidettävä hankkeiden omistajuus omassa talossa. Hyvät kumppanit ovat kullanarvoisia, mutta he eivät koskaan voi kantaa lopullista vastuuta johtajan tai organisaation puolesta.

Muutostilassa eläminen on yrityksille tänä päivänä enemmän sääntö kuin poikkeus. Se tekee johtamisesta kieltämättä haastavaa – mutta mielenkiintoista.

Ihmisten merkityksen oivaltaminen on kuitenkin avain siihen, ettet ole koskaan haasteen edessä yksin: itse koen, että minulla on rinnallani yli 600 muutoksentekijää – ja koko ajan joukko kasvaa. Toivon, että me kaikki, roolista riippumatta, tarpeen tullen innostumme katsomaan omaa työtämme kuin tekisimme sitä ensimmäistä päivää.

Lue seuraavaksi: Mistä on kasvuyhtiön kulttuuri tehty, Sanna Siniketo? 

Sami Karkkila, CEO

Sami Karkkila on bisnesteknologian muutokseen erikoistuneen kasvuyhtiö Sofigaten toimitusjohtaja. Sofigatella on 600 työntekijää Suomessa, Ruotsissa ja Tanskassa. Liikevaihdon yritys aikoo kasvattaa 100 miljoonasta eurosta 500 miljoonaan euroon vuoteen 2025 mennessä. Karkkila-blogisarjassa toimitusjohtaja pohtii kestävää kasvun johtamista uudessa, alati muuttuvassa todellisuudessa.

Read these next

Cookies Settings