Moni määrittelee järjestelmähankkeen tarkkaan, sillä huolellinen suunnittelu vähentää epätietoisuutta. Aina se ei palvele tarkoitusta, vaan lopputuloksena on hankala järjestelmä, paisunut budjetti ja ylittynyt aikataulu. Liiketoiminnan tarve ja tekninen ratkaisu kohtaavat usein toden teolla vasta sprinttien yhteisissä läpikäynneissä ja demoissa, kertoo Sofigaten Matti Saari.

Perinteiset järjestelmäprojektit menevät pieleen 50─70 prosentin todennäköisyydellä, osoittavat tutkimukset ja markkinakartoitukset vuodesta toiseen. Tilannetta voisi kutsua jo IT-alan krooniseksi vaivaksi.

Varmin tapa epäonnistua on tehdä päätös pelkästä teknisestä toteutuksesta. Liiketoiminnan ydinjärjestelmän, esimerkiksi toiminnanohjausjärjestelmän, käyttöönotossa on lähes aina kyse isommasta muutoksesta, jossa uudistetaan myös toimintatapoja, prosesseja ja roolituksia.

Keskeisinä epäonnistumisen syinä mainitaan yleensä budjetin ylitys, aikataulun pettäminen tai järjestelmän huono vastaavuus yrityksen tarpeisiin. Mistä nämä epäonnistumiset johtuvat? Entä mitkä ovat tänä päivänä onnistuneen uudistuksen edellytykset?

Pieleen menneen projektin läpileikkaus: toteutetaan mitä pyydetään

Kuvitellaan perinteinen, hieman kärjistetty esimerkki, jossa yritys on käyttänyt paljon aikaa tulevan järjestelmänsä vaatimusmäärittelyyn. Toiveena on ottaa vuoden päästä käyttöön kaikki yrityksen ongelmat ratkaiseva järjestelmäkokonaisuus. Jokainen vaadittu ominaisuus on listattu tärkeysjärjestyksessä ensimmäiselle tasolle, eli välttämättömäksi toiminnallisuudeksi.

Järjestelmätoimittaja kyllä lupaa ja myy, sillä vaadittu kokonaisuus on mahdollista toteuttaa teknisesti, kunhan ei tule liikaa muutoksia tai muita yllätyksiä matkalla.

Vaatimusten määrittelyyn meni itsessään jo paljon aikaa, joten enteillyt tulokset vuoden sisään vaativat kovaa työtä. Todellisuuden haasteet iskevät kuitenkin vastaan valitettavan useasti.

Yrityksen liiketoiminta ja tarpeet muuttuvat jatkuvasti. Se, mitä yritys kuvitteli haluavansa uudelta järjestelmältä, ei pädekään, kun he ensimmäistä kertaa näkevät järjestelmän käytössä puolitoista vuotta projektin aloittamisen jälkeen. Eteneminen on sakannut ja motivaatio laskenut, kun tuloksia ei ole nähty hankkeen aikana riittävän usein ja aikaisessa vaiheessa.

Kun järjestelmä vihdoin saadaan käyttöön, ihmiset eivät halua tai osaa käyttää sitä. Alkuperäinen järjestelmä nähdään paljon parempana kuin uusi, jossa on kuuleman mukaan muutenkin liikaa toiminnallisuuksia.

Järjestelmätoimittajaa voi olla vaikeaa syyttää, jos he toteuttavat sitä, mitä pyydettiin. Muutoksia voidaan käsitellä ja käsitelläänkin matkan aikana, mutta tällöin aikataulu ja budjetti venyvät entisestään. Aikataulun ja budjetin ylitykset ovat puolestaan asioita, joita yritys ei haluaisi omistajilleen viestittää.

Lopulta kuitenkin jokin kolmesta epäonnistumisen syystä nostetaan pöydälle – tavalla tai toisella. Budjetti ylittyi, kun tarvittiin ylimääräisiä koulutuksia ja muutosjohtamista sekä useita muutoksia järjestelmän toimintoihin. Aikataulu ylittyi, sillä uusien toiminnallisuuksien toteuttamiseen, kouluttamiseen ja käyttöönottamiseen meni paljon suunniteltua enemmän aikaa. Tai jos muutoksia ei tehty, järjestelmä vastasi huonosti yrityksen tarpeisiin. Tästä syntyi laajaa muutosvastarintaa, järjestelmää ei alettu käyttää ja pahimmassa tapauksessa uudestä järjestelmästä syntyi uhka koko liiketoiminnan jatkuvuudelle.

Oikotie onnistumiseen: teemoitetut liiketoimintasprintit tuovat tuloksia nopeammin

Kun haluat onnistua uudistuksessa, älä ryhdy ratkomaan organisaatiosi kaikkia ongelmia yhdellä isolla rypistyksellä. Pilko monimutkainen kokonaisuus pienempiin, helpommin hallittaviin osiin. Tämä ei teknisesti ole aina ollut mahdollista, mutta nyt on ─ nykyaikaisten, modulaaristen järjestelmäalustojen ansiosta. Uudet järjestelmät voidaan siis ottaa käyttöön yksi looginen kokonaisuus kerrallaan.

Pienempiin kokonaisuuksiin on helpompi tehdä muutoksia, niitä on helpompi johtaa ja niistä on mahdollista saada konkreettisia hyötyjä irti paljon nopeammin. Käyttöönotto ja muutosjohtaminen on helpompaa, kun ihmisten ei tarvitse opetella kokonaisuutta yhdeltä istumalta.

Jaa monimutkainen järjestelmäprojekti ja sen käyttöönotto teemoitettuihin sprintteihin, joissa lähdette liikkeelle esimerkiksi normaaleista talouden toiminnoista. Talouden jälkeen voitte siirtyä myyntiin ja markkinointiin ja lopulta vaikka HR:n käyttöönottoihin.

Toisaalta talouden käyttöönoton jälkeen saatattekin oivaltaa, että liiketoiminnallenne on kannattavampaa siirtyä HR:n käyttöönottoon ensin ja tehdä kokonaisuuteen vielä muutama perustavanlaatuinen muutos, ennen kuin myynti ja markkinointi otetaan käyttöön.

On hyvä huomioida, että teknisesti monet moduulit voivat olla melko valmiita käyttöönotettavaksi jo aikaisemmissa vaiheissa. Tällöin pullonkaulana ei välttämättä ole tekninen totetus, vaan yrityksen omat ihmiset ja heidän valmiutensa uuteen järjestelmään.

Näin saat sprinteistä parhaan hyödyn irti

Lähde liikkeelle pienimmästä mahdollisesta, mutta liiketoimintaa hyödyttävästä kokonaisuudesta, jotta voitte testata sitä nopeasti käytännössä. Tästä käytetään nimitystä Minimum Useful Process (MUP). Esimerkki tästä voisi olla tilauksesta maksuun yhdellä tuotteella ja yhdellä hinnoittelumallilla.

Käytä alussa suunnittelun voimavarat kahteen asiaan: ensimmäisenä tämän hallitun ja hyödyllisen minimikokonaisuuden suunnitteluun ja toisena laajempien teemojen tunnistamiseen sekä priorisointiin liiketoimintaa parhaiten palvelevassa järjestyksessä.

Kaikkea ei kannata suunnitella kerralla ja yksityiskohtaisesti. Suunnittelun ei alun perin tulisikaan olla kertaluonteista. Isomman muutoshankkeen aikana voi olla täysin normaalia, että viimeisimmän liiketoimintasprintin teemaa tai ajankohtaa ei ole edes päätetty siinä vaiheessa, kun ensimmäinen sprintti on toteutusvaiheessa. Tarkoitus ei kuitenkaan ole ajaa kahta järjestelmäkokonaisuutta pitkään rinnakkain. Nopean sprinttimallin ansiosta siirrytte vaihein ja hallitusti uuteen ratkaisuun.

Liiketoiminnan tarve ja tekninen ratkaisu kohtaavat monesti toden teolla vasta sprinttien yhteisissä läpikäynneissä ja demoissa. Tämän takia on tärkeää tasapainotella maltillisen suunnittelun ja tehokkaan etenmisen kanssa. Laajemmat käyttäjäryhmät saadaan sprinttien aikana mukaan hyvän viestinnän ja innostavien esittelyiden avulla. On hyvä muistaa, että muutos ei ole iloinen asia kaikille, jolloin viestintää ja muutosjohtamista tarvitaan erityisen paljon.

Liiketoimintajohtajan muistilista onnistuneelle käyttöönotolle

Motivoivat ja helposti ohjattavat kehitysprintit, ihmisten saaminen mukaan muutokseen sekä tulosten näkeminen aikaisessa vaiheessa ovat siis väylä onnistuneelle järjestelmähankkeelle.

Tässä tiivistetty muistilista modernin järjestelmähankkeen vetäjälle:

  1. Älä pyri ratkomaan kaikkia ongelmia yhdellä kertaa – modulaaristen järjestelmäalustojen ansiosta voit edetä käyttöönotossa askeleittain.
  2. Jaa uudistushanke motivoiviksi ja helposti ohjattaviksi sprinteiksi, jotka modulaariset järjestelmäalustat mahdollistavat.
  3. Kerää parhaat osaajat ympärillesi. Kyseessä on merkittävä liiketoiminnan investointi, joka onnistuessaan luo merkittävää kilpailukyvyn parannusta, mutta epäonnistuessaan kääntyy pahimmillaan mittavaksi hukkainvestoinniksi.
  4. Hyvää aikaa käyttöönotolle ei tule koskaan. Esimerkiksi talouden osavuosikatsaukset, budjetoinnit, kirjanpitokausien sulkemiset, kesälomat, talvilomat, ynnä muut kaikki toimivat tekosyinä lykkäykselle.
  5. Varmista, että kaikki tehty työ uudistuksen eteen tähtää liiketoiminnan tavoitetilan saavuttamiseen. Ole mukana siis jo suunnitteluvaiheessa ja tee se liiketoimintalähtöisesti. Ilman läsnäoloasi suunnitteluvaiheessa perusteltujen ja nopeiden päätösten tekeminen järjestelmästä ja sen käyttöönotosta on vaikeaa.
  6. Muista luoda jatkuvan kehittämisen kulttuuri onnistuneen käyttöönoton jälkeen. Vasta jatkuva kehittämisen avulla takaat investoinnista kaavaillut täydet hyödyt irti.

 

Lataa tekstin alta löytyvällä lomakkeella neljän kulmakiven opas, miten keskisuurten ja suurten yritysten liiketoimintajärjestelmien uudistusprojektit viedään onnistuneesti maaliin.

Tämä kirjoitus on osa johdolle suunnattua juttusarjaa, jossa esittelemme neljä toiminnanohjauksen uudistamisen tärkeää kulmakiveä. Tässä jutussa käsittelimme kulmakiveä numero 3, ”Jaa uudistushanke motivoiviksi ja helposti ohjattaviksi sprinteiksi”. Muut osat löydät täältä:

 

Kirjoittaja
Matti Saari
toimii Sofigatella intohimoisena valmentajana, projektipäällikkönä ja konseptisuunnittelijana Business Core Renewal -liiketoiminta-alueella. Matin erikoisuutena on visualisoida ja kiteyttää vaikeasti ymmärrettäviä asioita teknologian ja liiketoiminnan rajapinnassa.

Matti Saari, author

Matti Saari

HALUATKO TIETÄÄ LISÄÄ? LATAA OPAS:

Lataa neljän kulmakiven opas, miten keskisuurten ja suurten yritysten liiketoimintajärjestelmien uudistusprojektit viedään onnistuneesti maaliin. Täytä alla oleva lomake, niin lähetämme oppaan sinulle sähköpostitse.

Read these next

Lataa 4 kulmakiven opas:
Miten liiketoimintajärjestelmien uudistusprojektit viedään onnistuneesti maaliin? 

This product includes GeoLite2 data created by MaxMind, available from http://www.maxmind.com.