Järjestelmähankinta pelottaa usein päättäjiä – ja syystäkin. Kyseessä on liiketoiminnan kannalta kriittinen valinta. Liian usein järjestelmähankinta valuu tekniseksi vaatimusmäärittelyksi, joka johtaa pahimmillaan siihen, että uusi järjestelmä on vanhan järjestelmän monimutkaisempi kopio. Sofigaten Matti Saari kertoo, kuinka keskittyä suunnittelussa olennaiseen.

Kuinka tehdä järjestelmähankinta ja siihen kuuluva tarjouspyyntö laadukkaasti? Monissa ohjeissa korostetaan hankittavan kohteen kuvauksen ja vaatimusmäärittelyn tärkeyttä. Kun keskityt niihin, sinun ei tarvitse turhaan miettiä ylätason strategisia tavoitteita, jotka johtoryhmä on kulmahuoneessaan joskus saanut aikaan. Mitä tarkemmin vaatimuksia määritellään, sitä parempia tarjouksia saadaan – eikö vain?

Ei näin! Tässä melko yleisessä lähestymistavassa on kaksi keskeistä haastetta liiketoiminnan ja vastuunkantajien näkökulmasta. Käytetään esimerkkinä toiminnanohjausjärjestelmän hankintaa:

Haaste 1. Suunnitelmat ja kuvaukset ovat liian monimutkaisia

Ilman strategiasta johdettua liiketoiminnallista tarvetta koko hankinnan tarkoitus menettää pohjansa. Toiminnanohjausjärjestelmä on liiketoiminnalle kriittinen, jokapäiväisen operoinnin ja talouden alusta. Liiketoiminnan tulee omistaa järjestelmä, joka tärkeimmillään on koko organisaation tehokkaan jokapäiväisen toiminnan kulmakivi ja pohja tulevaisuuden kasvulle.

Usein johtoryhmät korostavat juhlallisesti toiminnanohjaushankkeen tärkeyttä sekä omaa vastuutaan ja rooliaan siinä. Käytännössä hankinnan tavoitteet ja vaatimukset laatii kuitenkin hankintayksikkö, IT-osasto tai ulkopuolinen konsultti.

Suunnitelmista ja kuvauksista tehdään turhan monimutkaisia, jolloin välimatka johtoryhmän aikanaan kuvaaman tavoitetilan ja käytännön vaatimusten välillä kasvaa entisestään. Lopulta tarjouspyyntöön laitetaan organisaation ylätason strategia − ja sitten puhutaankin jo yksittäisistä toiminnallisuuksista ja teknisistä vaatimuksista.

Vuosi hankintapäätöksen jälkeen johtoryhmä pohtii syitä siihen, miksei järjestelmä tue liiketoiminnan kasvua ja nosta operatiivista tehokkuutta. Alkuperäisen tavoitteen sijaan uusi järjestelmä näyttäytyy lähinnä uutena versiona vanhasta järjestelmästä monimutkaisilla kustomoinneilla ja vähäkäyttöisillä lisämoduuleilla höystettynä.

Haaste 2. Muutos pelottaa ja rajaa uuden oivaltamisen ennalta määriteltyyn

Toisena haasteena teknisesti johdetussa hankinnassa on tietynlainen kunnianhimottomuus ja kyvyttömyys tavoitella merkittäviä liiketoiminnallisia hyötyjä, jos ne vaativat isompaa muutosta organisaatiossa tai prosesseissa.

Tekninen arkkitehti joutuu epämukavuusalueelle, jos hänen pitää suunnitella, miten täysin uusi ja tehokkaampi laskutusprosessi otettaisiin käyttöön ja koulutettaisiin organisaation ihmisille. Muutosta kuitenkin vastustettaisiin ja uutta laskutusprosessia syytettäisiin tehottomaksi ja vaikeaksi ymmärtää. Samalla IT-osaston on vaikea löytää apuja muutoksen läpivientiin, kun hanke nähdään vain teknisenä projektina.

IT:n edustajat ja arkkitehdit pääsevät helpommalla, kun he vaativat, että uusi toiminnanohjausjärjestelmä toimii tutun nykyisen kokonaisuuden mukaisesti ja kehitysaskeleet rajoittuvat korjaamaan lähinnä pahimmat epäkohdat.

Tässä tilanteessa liiketoiminnan pitäisi kyetä tekemään perusteltuja päätöksiä kaikille osapuolille siitä, mitä toiminnanohjausjärjestelmältä perustasolla tavoitellaan. Kun yhteinen kieli ja oma ymmärrys puuttuvat, on vaikeaa perustella tai tehdä päätöstä uuden ja mahdollisesti aiempaa tehokkaamman laskutusprosessin käyttöönotosta.

Loogisin ja helpoin polku on antaa valta asiantuntijoille viedä hankintaa eteenpäin. Tämä johtaa perinteisesti suoraan toiminnallisten ja teknisten vaatimusten laatimiseen, mikä puolestaan rajaa uuden oivaltamisen jo ennalta määriteltyyn.

Keskeinen ongelma siis säilyy. Niin pitkään kuin liiketoiminta ei

  1. johda hankintaa,
  2. muistuta jatkuvasti osapuolia siitä, mitä liiketoiminnallisia haasteita hankinnalla pyritään taklaamaan,
  3. tai kykene tekemään merkittäviä, nopeita ja perusteltuja päätöksiä esimerkin omaisissa asioissa,

jäävät koko hankinnan tavoitteet helposti teknisiksi ja kunnianhimottomiksi toimenpiteiksi. Saavutettavat liiketoimintahyödyt jäävät tällöin parhaassakin tapauksessa maltilliselle tasolle.

Ratkaisu: Liiketoiminta suunnittelee ja johtaa hankintaa siihen soveltuvan menetelmän avulla

Ratkaisuna molempiin ongelmiin on hyödyntää liiketoiminnan ja teknologian tavoitetiloja yhdistävää suunnitelumenetelmää. Suunnittelussa keskeistä on kyetä jalkauttamaan strategiset tavoitteet perustelluiksi liiketoiminnallisiksi tavoitteiksi ja kääntää liiketoiminnalliset tavoitteet käytännön vaatimuksiksi esimerkiksi käyttäjätarinoiden muodossa (eng. User Story).

Suunnittelumenetelmän ei tule olla liian raskas, vaan pikemminkin kevyt ja visuaalisesti yksinkertainen. Näin kaikki osapuolet johtoryhmästä teknisiin arkkitehteihin voivat käyttää sitä yhteisenä viestinnän ja päätöksenteon välineenä.

Jos organisaatio kykenee tiivistämään käytännön vaatimukset esimerkiksi kymmeneen kappaleeseen per toimintoalue, pysytään kokonaisuuden kannalta sellaisella tarkkuustasolla, jota on paljon helpompi loogisesti ja perustellusti johtaa.

Kun johtoryhmä käyttää hieman omaa aikaansa suunnitteluun, heillä on merkittävästi parempi valmius tehdä nopeampia päätöksiä ja hallita tulevalle hankkeelle ominaisia riskejä. Lopulta johtoryhmä kuitenkin kantaa vastuun hankkeesta.

Lopuksi: Järjestelmän valinnasta ei pidä tehdä liian hankalaa

Kun liiketoiminta kykenee johtamaan perustasolla hankintaa, tulee sen seuraavaksi oivaltaa, että järjestelmän valinnasta ei kannata tehdä liian monimutkaista. Nykyaikaiset teknologiajättien tarjoaman alustat ovat helposti saatavilla, nopeita ottaa käyttöön sekä kaikkein tärkeimpänä: kilpailukykyisiä kustannustasoltaan.

Liian tarkka vaatimusmäärittely ei palvele käyttötarkoitusta, kun kaikkiin perustason vaatimuksiin löytyy jokaiselta alustajätiltä miljardien dollarien kehityksen edestä toimintoja ja prosesseja.

Voit tutustua suunnittelumenetelmään lisää täältä!

 

Tämä kirjoitus on osa liikkeenjohdolle suunnattua juttusarjaa, jossa esittelemme neljä toiminnanohjauksen uudistamisen tärkeää kulmakiveä. Tässä jutussa käsittelimme kulmakiveä numero 1, ”Liiketoiminnan tulee omistaa uudistamishanke ”. Muut osat löydät täältä:

Avausosa: Neljä kulmakiveä onnistumiseen 
Kulmakivi 1: Liiketoiminnan tulee omistaa uudistamishanke 
Kulmakivi 2: Hyödynnä maailmanluokan liiketoiminta-alustaa 
Kulmakivi 3: Jaa uudistushanke motivoiviksi ja helposti ohjattaviksi sprinteiksi 
Kulmakivi 4: Jatkuva kehittäminen takaa investoinnin täyden hyödyn (tulossa)

 

Kirjoittaja
Matti Saari
toimii Sofigatella intohimoisena valmentajana, projektipäällikkönä ja konseptisuunnittelijana Business Core Renewal -liiketoiminta-alueella. Matin erikoisuutena on visualisoida ja kiteyttää vaikeasti ymmärrettäviä asioita teknologian ja liiketoiminnan rajapinnassa.

Matti Saari, Sofigate

HALUATKO TIETÄÄ LISÄÄ?

Lataa neljän kulmakiven opas, miten keskisuurten ja suurten yritysten liiketoimintajärjestelmien uudistusprojektit viedään onnistuneesti maaliin. Täytä alla oleva lomake, niin lähetämme oppaan sinulle sähköpostitse.

Read these next

Lataa neljän kulmakiven opas, miten keskisuurten ja suurten yritysten liiketoimintajärjestelmien uudistusprojektit viedään onnistuneesti maaliin

This product includes GeoLite2 data created by MaxMind, available from http://www.maxmind.com.