Dit næste teammedlem er måske ikke et menneske. Er dine ledere klar?

AI-agenter har også brug for ledere. Efterhånden som digitale medarbejdere bliver en del af arbejdsstyrken, er organisationer nødt til at gentænke, hvordan de ledes, styres og holdes ansvarlige.

I øjeblikket fokuserer de fleste organisationer på at opbygge AI-agenter. De tæller antallet af nye agenter og registrerer, hvor mange medarbejdere der bruger AI i det daglige arbejde. Disse målinger kan være nyttige i de tidlige stadier, men de afslører ikke meget om den faktiske værdi, AI skaber.

Ifølge Berit Dommerby Clausager, Head of Transformation Services hos Sofigate Danmark, er organisationer nødt til at begynde at fokusere på forretningsresultater. “Målet er ikke antallet af agenter. Målet er den værdi, der produceres”, understreger hun.

Efterhånden som AI udvikler sig fra assistenter til digitale medarbejdere, der deltager aktivt i forretningsprocesser, dukker der mere grundlæggende spørgsmål op. Hvordan bør digitale medarbejdere styres? Hvem er ansvarlige for deres handlinger? Og hvordan ser ledelse ud, når nogle medlemmer af teamet ikke længere er mennesker?

Stop med at optimere. Gentænk måden, arbejdet bliver udført på

Samtalen om AI starter ofte med effektivitet. Organisationer leder efter måder at automatisere opgaver og forbedre produktiviteten i eksisterende processer. Selv om disse fordele er vigtige, mener Berit Clausager, at den største mulighed ligger et andet sted.

Digitale medarbejdere skaber værdi, når organisationer holder op med at fokusere på individuelle agenter og begynder at se på arbejdet på tværs af virksomheden som helhed. I stedet for at spørge, hvad der kan forbedres, bør ledere spørge, hvad der bliver muligt, når kapaciteten ikke længere er den største begrænsning.

“Hvilket serviceniveau kunne vi opnå, hvis vi havde ubegrænsede ressourcer?”

Spørgsmålet er provokerende, men det illustrerer en vigtig pointe. Digitale medarbejdere skaber en mulighed for at gentænke driftsmodeller i stedet for blot at optimere eksisterende arbejdsmetoder. Sofigate udforsker dette tema yderligere i sin playbook, Der er ikke mere arbejde uden AI, som undersøger, hvordan man går fra AI-pilotprojekter til at opbygge og lede en digital arbejdsstyrke i stor skala.

De organisationer, der skaber den største værdi, er ikke nødvendigvis dem, der har flest digitale medarbejdere. Det bliver dem, der bruger dem til at gentænke, hvordan arbejdet bliver udført.

Skiftet fra støtte til selvstændig udførelse

En af de største misforståelser om AI er, at en digital medarbejder blot er en mere avanceret chatbot.

Forskellen er vigtig. En chatbot hjælper mennesker ved at give oplysninger og komme med forslag. En agent kan understøtte stadig mere komplekse opgaver og arbejdsgange. Digitale medarbejdere udfører arbejde og leverer resultater. Så snart AI går fra at understøtte arbejde til at udføre arbejde, bliver styring og ansvarlighed til forretningsspørgsmål.

Ifølge Berit Clausager skaber forskellige digitale medarbejdere ofte forskellige resultater i takt med, at brugen af AI vokser, og det skaber forvirring i stedet for effektivitet. Den virkelige udfordring opstår, når digitale medarbejdere begynder at træffe beslutninger og udføre arbejde på egen hånd.

“Forestil dig forskellen mellem én teamleder, der træffer en dårlig beslutning, og 500 digitale medarbejdere, der træffer den samme dårlige beslutning.”

Så er spørgsmålet ikke længere, om der sker fejl, men hvor hurtigt de kan sprede sig til hele organisationen.

AI-agenter har også brug for ledere

Mange taler om behovet for styring. Det, der får langt mindre opmærksomhed, er, hvordan ledelse rent faktisk ser ud i praksis. Hvis digitale medarbejdere bliver en del af arbejdsstyrken, er der nogen, der skal styre dem.

“Det er ikke svært at opbygge en agent. Det er det til gengæld at skabe værdi fra den”, siger Berit Clausager.

Ifølge hende bør organisationer fokusere på fem områder.

For det første har digitale medarbejdere brug for klare tydeligt definerede mål. Ledere er nødt til at definere, hvordan succes ser ud, og vigtigst af alt, hvornår beslutninger skal sendes videre til mennesker.

For det andet har de brug for klare grænser. Der er brug for regler for, hvad digitale medarbejdere kan få adgang til, og hvilke beføjelser de har til at handle selvstændigt.

For det tredje skal performance styres løbende. Fokus er på resultater frem for aktivitet.

For det fjerde har digitale medarbejdere brug for løbende forbedringer. Når forretningskravene ændrer sig, skal det omgivende system også tilpasses.

Endelig skal nogen stå med ansvaret. Hvis en digital medarbejder træffer en dårlig beslutning, er det sjældent medarbejderen selv, der er problemet. Oftere ligger problemet i, hvordan systemet blev designet, styret eller overvåget.

Lederskab er på vej ind i en ny fase

En af udfordringerne er, at organisationerne træder ind på et stort set ukendt område. Der er endnu kun få erfaringer fra den virkelige verden med at lede digitale medarbejdere i stor skala, og mange ledelses- og styringsmodeller er stadig under udvikling.

Berit Clausager mener, at organisationer bliver nødt til at finde svar på praktiske spørgsmål – f.eks. hvor mange digitale medarbejdere én person kan håndtere. Der er ikke noget endeligt svar endnu, men hun mener, at 20 til 30 kan være et realistisk antal, afhængigt af arbejdets kompleksitet og de forventede resultater.

“Spørgsmålet er ikke kun, hvor mange digitale medarbejdere én person kan styre. Det handler også om, hvor mange forskellige typer resultater en enkelt person effektivt kan overvåge.”

Traditionelle lederegenskaber som coaching og medarbejderudvikling er fortsat vigtige. Samtidig har ledere brug for en bedre forståelse af, hvordan hybridteams af mennesker og digitale medarbejdere fungerer.

Hun mener, at der er én evne, der skiller sig ud fra resten: systemtænkning. Ledere er nødt til at forstå, hvordan digitale medarbejdere passer ind i det overordnede system, samtidig med at de anerkender, hvor menneskelig dømmekraft stadig er afgørende.

Sådan ser succes ud

De organisationer, der får succes, er ikke dem, der har flest digitale medarbejdere. Det bliver dem, der lærer at integrere de digitale medarbejdere i driftsmodeller, ledelsesstrukturer og den daglige beslutningstagning.

Når digitale medarbejdere bliver en del af arbejdsstyrken, står ledelsesteamene over for en ny udfordring: Hvordan skal de lede dem.